Date de publication : Jeudi 20 Novembre 2003 à 13H01:27
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Cadences infernales, harcèlement moral, guérilla contre les syndicats.
Derrière les enseignes des supermarchés discount se cachent des pratiques sociales d'un autre âge. Enquête sur le sous-prolétariat de la grande distribution.

Ce jour-là, au petit matin, Mickaël Goguillon, salarié de l'entrepôt Lidl de Montceau-les-Mines, est retrouvé inanimé en contrebas de la plate-forme de stockage des palettes, la tête coincée sous les 2,5 tonnes du chariot élévateur qu'il conduisait. Au moment de l'accident, la plate-forme était dépourvue de barrières de sécurité. Il passera trois semaines dans le coma, qui se soldent par dix mois d'arrêt maladie et de graves séquelles.
C'était le 7 mars 2001. Le jeudi 13 février dernier, le directeur régional de Lidl était jugé en appel à Dijon pour blessures involontaires et non-respect des mesures de sécurité. Relaxé en première instance, il encourt trois ans de prison et 45000 euros d'amende. Le jugement a été mis en délibéré au 20 mars.

Cette audience jette un coup de projecteur sur des conditions de travail dramatiques, celles des salariés du «hard discount». Ils travaillent chez Aldi, Lidl, Leader Price (Casino-Baud) ou Ed (Carrefour), ces casseurs de prix de l'alimentaire qui ont conquis 10% du marché en moins de quinze ans. Jusqu'à 50% moins chers que les supermarchés classiques, ils ont d'abord séduit les pauvres, puis les autres. L'an dernier, selon l'institut d'études sur la consommation Secodip, 60% des ménages français ont fait leurs courses au moins une fois dans l'un des 3000 magasins discount. Le secret de cette réussite? Des coûts serrés au maximum. Et des magasins gais comme une épicerie soviétique, pour montrer au client qu'on ne gaspille rien. Mais selon de nombreux salariés, ces recettes ne suffisent pas à expliquer ce succès. «Quand nous sommes arrivés en France, en 1989, notre concept était de prospérer grâce à la misère et à la crise, se souvient un ancien cadre de Lidl. Pour vendre aux pauvres, on a embauché d'autres pauvres qu'on a fait bosser à des cadences infernales.
C'est terriblement efficace.»

Le système repose sur une seule loi: l'hyperproductivité, mesurée en euros par heure travaillée. Ces ratios sont deux fois plus élevés que dans la grande distribution classique: jusqu'à 530 chez Aldi, 380 chez Lidl et Leader Price. «En tant que cadres, notre seul objectif est d'augmenter la productivité, c'est-à-dire faire tourner les magasins avec le moins de personnel possible, explique un ancien chef de réseau Lidl. Pour y arriver, il faut faire travailler les gens plus vite, plus dur, et les pousser à faire des heures supplémentaires non déclarées.» «Chefs de réseau» chez Lidl, «de secteur» chez Aldi et Ed, «inspecteurs» chez Leader Price, les responsables qui encadrent les magasins effectuent régulièrement des journées de plus de dix heures. Mais c'est chez les chefs de magasin que les abus sont les plus nombreux. «La méthode de travail chez Aldi est fondée sur le travail dissimulé», accuse Alexis Matthey, délégué CFE-CGC. Les chefs de magasin que nous avons interrogés dans les quatre enseignes disent travailler entre 50 et 70 heures par semaine, bien plus que ne le stipulent leurs contrats. Des irrégularités pour lesquelles certains hard discounters ont été condamnés à plusieurs reprises, aux prud'hommes comme en appel.

Alors que la loi leur impose de noter chaque jour le nombre d'heures travaillées par les salariés, certains chefs de magasin Leader Price indiquent simplement «présent». Chez Aldi, une croix. Condamné pour cette pratique, Aldi exige désormais que ses chefs de magasin inscrivent 8,66 heures précises. «Mes ennuis ont commencé lorsque j'ai commencé à noter mes horaires réels», témoigne Wilfrid Vallez, chef de magasin Aldi à Montpellier et délégué du personnel. Il est aussitôt inondé de lettres de mises en garde. Selon plusieurs chefs de magasin Aldi et Lidl, certains cadres rectifient eux-mêmes les plannings des récalcitrants, au stylo bille ou au feutre noir. Aldi n'a pas souhaité commenter nos informations.
Chez Leader Price et Lidl, la direction assure que les problèmes d'horaires ont disparu à la fin des années 1990, après la signature d'accords sociaux. Ce que contestent les syndicats, qui reconnaissent néanmoins une amélioration.

Ces cadences provoquent des accidents du travail en surnombre. Selon le bilan social de Lidl et les statistiques de la Cnam, il y en a eu trois fois plus chez le discounter allemand que dans les supermarchés de taille comparable, ces accidents étant en moyenne 2,5 fois plus graves. Quant à Ed et Aldi, ils omettent régulièrement de mentionner ces chiffres, pourtant obligatoires, dans leurs bilans sociaux. «Alors que je ne m'occupe que d'un seul magasin Lidl, j'ai eu plusieurs cas très graves : hernies discales, fractures vertébrales, risques de complications neurologiques», s'alarme un médecin du travail.

Le système tient grâce à un management centralisé et autoritaire, où le travail des salariés est régenté par des dizaines de procédures tatillonnes, le plus souvent impossibles à respecter. «Chaque niveau hiérarchique subit une telle pression qu'il la répercute à l'échelon du dessous: les directions régionales s'en prennent aux cadres, qui s'en prennent au chef de magasin, qui s'en prend à ses caissières», explique Monique Gauduin-Chaix, déléguée centrale CFDT chez Ed. Les salariés, jeunes, peu qualifiés, souvent étrangers, se taisent pour garder leur emploi. «La loi du silence règne, le système est verrouillé et chacun mérite son salaire, conclut un ancien cadre Lidl. C'est le salaire de la peur.» La plupart des salariés ne tiennent que quelques années. Selon les bilans sociaux des discounters, le turnover s'élevait à 34% chez Aldi en 2001, plus de 35% chez Lidl, avec un record pour Ed Paris-Nord, où 54% des salariés en CDI ont quitté l'entreprise en 2001. C'est beaucoup plus que dans les supermarchés classiques de taille comparable: 21% par exemple chez Champion.

Dans ces magasins-là, on se tait, jusqu'à ce que la révolte éclate. Au milieu des années 1990, dans les quatre enseignes, des mouvements sociaux paralysent magasins et entrepôts. Le 15 septembre 1998, la police perquisitionne au domicile de quatre employés du magasin Lidl de Rosny-sous-Bois, en Seine-Saint-Denis. Lidl leur reproche d'avoir volé 55000 euros de marchandises. Ils sont licenciés, les salariés se mettent en grève. Silver Gning, chef du magasin de Romainville et délégué CGT, vient soutenir les manifestants. Il est immédiatement licencié, ainsi que deux de ses caissières et les 50 grévistes de l'entrepôt d'Aix-Marseille, qui avaient cessé le travail par solidarité. Après un mois de conflit, ils seront tous réintégrés, et la plainte de Rosny classée sans suite. Pour les hard discounters, cette résistance est une humiliation. «Lidl ne supporte pas l'idée que les salariés se défendent», regrette un délégué CGT. «La seule façon de faire respecter le droit chez Aldi, c'est de les traîner en justice», déplore Jean-Claude Hermant, délégué CGT.

Les syndicalistes subissent de fortes pressions, qui vont jusqu'au harcèlement moral. Alexandre Torgomian, délégué CFDT chez Ed, a reçu vingt et une lettres recommandées : des remarques, des avertissements et des mises à pied. Il a porté plainte pour harcèlement moral, et obtenu 1 euro de dommages et intérêts. Dans son jugement, le conseil des prud'hommes estime que «l'accumulation des lettres (...) visait à déstabiliser le salarié». «On m'a demandé de le virer, témoigne Bara Diouf, son ancien chef de magasin. La direction voulait le forcer à retirer sa plainte.»
Dans une main courante déposée dans un commissariat parisien, un autre chef de magasin témoigne avoir été «menacé à plusieurs reprises» par son employeur. Certains syndicalistes craquent et démissionnent. D'autres préfèrent négocier leur départ.

Restent les irréductibles. Contre eux, les hard discounters emploient les grands moyens. «On m'a demandé de licencier un syndicaliste, témoigne une ancienne chef de magasin Ed. Fin 2001, je suis allée avec mon directeur déposer une fausse plainte pour harcèlement sexuel. Le type a passé 30 heures en garde à vue.» La direction d'Ed nie formellement.

Le 12 mai 1999, François Muller, chef de réseau Lidl et syndicaliste CGC, est arrêté en flagrant délit dans le magasin de Scionzier (Haute-Savoie), avec un peu plus de 1170 euros dans sa poche. Il est relaxé le 18 septembre dernier par le TGI de Thonon-les-Bains. Le jugement dénonce les «man½uvres» de la direction, qui avait en fait chargé François Muller de prendre l'argent dans la caisse pour financer au noir le départ d'un salarié, avant de prévenir les gendarmes. Lidl a fait appel.

Ces salariés sont également surveillés de près. Le 22 août dernier, deux techniciens se présentent au magasin Aldi d'Aubenas pour installer un système «antichoc» sur le coffre-fort. «Ce n'était qu'un bout de plastique, raconte Fabrice Grare, délégué FO. En fait, ils avaient posé une caméra espion qui filmait les employés et les clients.» Les salariés ont porté plainte. Là encore, Aldi se refuse à tout commentaire. Chez Lidl, le PDG Pascal Tromp a reconnu en novembre 2001 devant le comité d'entreprise qu'il avait recours «dans certains cas» à des détectives privés. Selon la direction, le seul cas concerne en fait l'affaire Muller.
Ce que contestent plusieurs chefs de magasin. Aldi pense même à faire pression sur l'inspection du Travail. Dans un courrier interne, le directeur d'une des centrales Aldi informe sa hiérarchie qu'il va bientôt se rendre à la direction départementale du Travail en compagnie d'un membre du Medef, afin de «calmer les ardeurs» d'un inspecteur jugé trop curieux.

Autant de critiques qui n'émeuvent pas les hard discounters. Le retour de la crise et la hausse des prix liée à l'euro ont fait exploser leur chiffre d'affaires: +15% l'an dernier, selon l'édition 2002 de l'étude Référenseignes de Secodip. De quoi conforter les très discrets frères Albrecht, inventeurs du hard discount et propriétaires de l'enseigne allemande Aldi. Avec un patrimoine estimé à 26,8 milliards de dollars, ils possèdent la troisième fortune mondiale, deux crans au-dessous de Bill Gates.

(Le Nouvel Observateur, 20 février 2003)

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